我有一個(gè)觀點(diǎn)：大多數(shù)下屬煙臺(tái)預(yù)應(yīng)力鋼絞線廠，其實(shí)是培養(yǎng)不出來(lái)的。 這話一說(shuō)，估計(jì)戳中了不少管理者的肺管子。

“培養(yǎng)下屬，不就是我的本職工作嗎？”

“人都帶不出來(lái)，這不純屬打自己的臉！”

別急，我不是讓你擺爛。帶隊(duì)難的，從不是培養(yǎng)下屬，而是領(lǐng)敢放棄，放棄改造別人的執(zhí)念，接受下屬原本的樣子。然后，把合適的人，放到合適的位置上。

我見(jiàn)過(guò)太多管理者，在培養(yǎng)下屬這件事上，掏心掏肺，累暈在原地，后只換來(lái)一句“領(lǐng)可真難伺候呀！”

今天，就來(lái)坦誠(chéng)地聊聊這件事。 01領(lǐng)眼中的培養(yǎng)下屬眼中的洗腦 我們先來(lái)做一個(gè)思維置換。

作為領(lǐng)，你認(rèn)為的培養(yǎng)是什么？是教他方法，授他經(jīng)驗(yàn)，帶他見(jiàn)世面，盼他快成長(zhǎng)。一片苦心，日月可鑒。

但到了下屬那，可能完全變了味：又來(lái)給我畫(huà)餅？又想讓我多干活？為什么總要按你的方式來(lái)？

看，同樣一個(gè)詞，在上下心里是完全不同的概念。

我曾經(jīng)帶過(guò)一個(gè)很聰明的女生，她執(zhí)行能力，交辦事情很放心，但你讓她自己發(fā)起一個(gè)新項(xiàng)目，她就各種拖延、焦慮。當(dāng)時(shí)我覺(jué)得她是不敢突破，于是不斷鼓勵(lì)、給她練手的機(jī)會(huì)煙臺(tái)預(yù)應(yīng)力鋼絞線廠，還安排她參加創(chuàng)新思維培訓(xùn)。

結(jié)果呢？她壓力越來(lái)越大，后在周報(bào)里寫(xiě)：“領(lǐng)，我知道你想培養(yǎng)我，但我真的不喜歡也不擅長(zhǎng)從0到1的工作，我喜歡把明確的事情做到120分。”

我這才意識(shí)到，所謂的為她好，在她眼里是一種溫柔的強(qiáng)迫，我認(rèn)為的培養(yǎng)，于她而言，也是一種角上的洗腦。

其實(shí)，成年人的價(jià)值觀、工作習(xí)慣和格特質(zhì)，在進(jìn)入你的團(tuán)隊(duì)之前，90%已經(jīng)定型。

所以，真正的培養(yǎng)，不是按照你想要的模子重塑他，而是看清他的模子是什么，然后擇長(zhǎng)。02選對(duì)人比培養(yǎng)人重要100倍 也有的管理困境，從一開(kāi)始就是人沒(méi)選對(duì)。

商業(yè)顧問(wèn)劉潤(rùn)說(shuō)過(guò)一句話，我記了很久：“選人，是管理者重要的投資，沒(méi)有之一。” 但現(xiàn)實(shí)是，太多管理者把80%的精力花在改造上，卻只在選擇上花20%的功夫。這是典型的本末倒置。不少管理者在選人時(shí)，容易陷入兩個(gè)誤區(qū)： 一是過(guò)于看重硬技能，忽略軟素質(zhì)與內(nèi)在動(dòng)機(jī)； 二是心存僥幸，覺(jué)得雖然這方面有不足，但我可以慢慢培養(yǎng)。

結(jié)果你估了自己的培養(yǎng)能力，也低估了改變一個(gè)人的難度。管理的起點(diǎn)，不是培養(yǎng)，是識(shí)別。 如果你前期選一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)力弱、價(jià)值觀不合、基本職業(yè)素養(yǎng)欠缺的人，那么后續(xù)無(wú)論你花費(fèi)多少心血，都很難見(jiàn)。 選人的核心，不是找優(yōu)秀的，而是找合適的。合適，包括三個(gè)方面： 1、價(jià)值觀的契合：他認(rèn)同團(tuán)隊(duì)做事的理念和方式，愿意為共同目標(biāo)付出。 2、能力匹配契合：他的優(yōu)勢(shì)與崗位所需的核心能力相吻合。 3、階段相符契合：他當(dāng)下的職業(yè)訴求，與團(tuán)隊(duì)能提供的發(fā)展空間一致。 03你越教下屬越依賴 什么意思呢？

很多管理者有個(gè)自我感動(dòng)誤區(qū)：自己能力強(qiáng)、追求，就覺(jué)得下屬也該達(dá)到我的標(biāo)準(zhǔn)，甚至把親自兜底當(dāng)成負(fù)責(zé)。結(jié)果呢？你越教，下屬越依賴。

下屬交上來(lái)一份80分的報(bào)告，你看著那20分的差距心急如焚，連夜自己重寫(xiě)一份95分的，然后發(fā)給他：“看，應(yīng)該這樣做。” 這就是培養(yǎng)陷阱，你用兜底代替放手。下屬知道反正領(lǐng)都會(huì)改，就停在70分舒適區(qū)，何費(fèi)勁逼自己到95分？

更扎心的是，你越替下屬兜底，越會(huì)陷入自己干更的錯(cuò)覺(jué)，終所有重要任務(wù)都回流到你手里。 真培養(yǎng)，是敢讓下屬摔疼。管理有個(gè)“70分原則”，常規(guī)工作接受70分方案，只要大方向沒(méi)錯(cuò)，留30分給下屬試錯(cuò)、折騰。那個(gè)從70分到95分的過(guò)程，鋼絞線才是他真正的成長(zhǎng)。你放下的不是標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)的執(zhí)念；你給的不是容錯(cuò)，是試錯(cuò)的勇氣。 04過(guò)度培養(yǎng)是管理者的一廂情愿 培養(yǎng)下屬，聽(tīng)起來(lái)是個(gè)對(duì)正確的詞，但一旦過(guò)了度，就成了一廂情愿。

今年金、銻價(jià)格持續(xù)向好，湖南黃金業(yè)績(jī)也實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。今年前三季度，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收411.9億元，同比增長(zhǎng)96.26%，歸母凈利潤(rùn)10.29億元，同比增長(zhǎng)54.28%，扣非歸母凈利潤(rùn)10.54億元，同比增長(zhǎng)57.3%。

有些管理者，特別喜歡給下屬做職業(yè)規(guī)劃，安排各種學(xué)習(xí)任務(wù)，薦書(shū)單、課程，每天追問(wèn)成長(zhǎng)心得，仿佛下屬的成長(zhǎng)是他須負(fù)責(zé)的KPI。

但人跟人不同。有人渴望步步升，有人只想做好手頭工作到點(diǎn)下班；有人熱學(xué)習(xí)新技能，也有人覺(jué)得現(xiàn)有能力足夠應(yīng)對(duì)當(dāng)前崗位。

過(guò)度培養(yǎng)，就像父母拼命給孩子報(bào)補(bǔ)習(xí)班，卻從來(lái)沒(méi)問(wèn)過(guò)孩子到底喜歡什么。結(jié)果就是，下屬表面感謝，內(nèi)心疲憊，甚至因?yàn)檫_(dá)不到你的期望而產(chǎn)生愧疚或逆反。 明的管理者會(huì)問(wèn)下屬：“你希望自己三年后成為什么樣的人？”而不是直接告訴下屬：“我要把你培養(yǎng)成什么樣的人?！?，前者是支持，后者是塑造。

尤其對(duì)00后而言，每個(gè)人對(duì)成長(zhǎng)的要求并不相同，停止過(guò)度培養(yǎng)，就是把管理的責(zé)任，和他人的人生課題區(qū)分開(kāi)。 你能提供的只是一個(gè)環(huán)境和一個(gè)機(jī)會(huì)，至于下屬是否抓得住，能走多遠(yuǎn)，終是他自己的選擇。 05與其拼命培養(yǎng)下屬不如用心經(jīng)營(yíng)環(huán)境 想通上面這些，你就會(huì)明白，對(duì)管理者而言，比培養(yǎng)下屬更重要的是經(jīng)營(yíng)對(duì)的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。

這個(gè)環(huán)境，至少能讓對(duì)的人如魚(yú)得水，自然生長(zhǎng)；也能讓錯(cuò)的人格格不入，自動(dòng)離開(kāi)。它至少包含四個(gè)維度： 先，透明的規(guī)則環(huán)境。在這里，什么行為是公司倡的，什么紅線是對(duì)不能碰的，獎(jiǎng)什么，罰什么，清清楚楚，規(guī)則透明，一視同仁。 其次，安全的試錯(cuò)環(huán)境。創(chuàng)新的花朵，只會(huì)開(kāi)放在不怕犯錯(cuò)的土壤里。谷歌允許員工用20%的時(shí)間做自己感興趣的任何事情，哪怕與本職工作無(wú)關(guān)。正是這種包容，孕育出了Gmail、Google News等劃時(shí)代的產(chǎn)品。 三，相互托底的協(xié)作環(huán)境。 Netflix有一條著名文化，我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)庭。庭的紐帶是血緣，不可選擇；團(tuán)隊(duì)的紐帶是承諾，可以選擇。好的團(tuán)隊(duì)文化是，我做好我的部分，也相信你會(huì)做好你的。后，清晰有力的意義環(huán)境。人干到后都是追求意義的，當(dāng)工作被賦予越薪資的意義，自驅(qū)力便會(huì)自然生長(zhǎng)。蘋(píng)果的改變世界，特斯拉的加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)變，這些愿景聽(tīng)起來(lái)宏大，卻讓普通的員工覺(jué)得自己在參與一項(xiàng)偉大事業(yè)。

當(dāng)你經(jīng)營(yíng)好這些環(huán)境，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些培養(yǎng)不出來(lái)的下屬，開(kāi)始自己生長(zhǎng)了。因?yàn)槿藦膩?lái)不是被培養(yǎng)出來(lái)的，而是在適合的環(huán)境中自我實(shí)現(xiàn)的。 ?寫(xiě)在后 承認(rèn)大多數(shù)下屬培養(yǎng)不出來(lái)，是一種清醒和務(wù)實(shí)。

這意味著，管理者把有限的時(shí)間與心血，狠狠投入到兩件具有巨大杠桿應(yīng)的事情上：一是把對(duì)的人選進(jìn)來(lái)，二是把好的環(huán)境建起來(lái)。 這需要你擁有三種反直覺(jué)的勇氣： 不培養(yǎng)的勇氣。敢于承認(rèn)，有些人的思維、格、動(dòng)機(jī)，是你無(wú)法改變的基本盤(pán)。 會(huì)放棄的勇氣。敢于把明顯不匹配的人，從錯(cuò)誤的位置上堅(jiān)決調(diào)整，甚至清退。 敢接受的勇氣。敢于放下心中那個(gè)模板，接納下屬本來(lái)的樣子，并在此基礎(chǔ)上，思考如何將他的特質(zhì)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。

當(dāng)你真的這么做時(shí)，培養(yǎng)就會(huì)變得輕盈而。

在你看來(lái)，什么樣的下屬煙臺(tái)預(yù)應(yīng)力鋼絞線廠，應(yīng)該停止培養(yǎng)？評(píng)論區(qū)，聊聊你的觀察和抉擇。