醫(yī)療信息化行業(yè)正陷定制化泥潭，從百萬(wàn)大三甲到幾十萬(wàn)中小醫(yī)院的商業(yè)博弈中，乙方企業(yè)正面臨‘簽約即虧損’的生存死局。本文以18年行業(yè)老兵的視角錨索廠，解剖客制化‘黑洞’如何吞噬利潤(rùn)、扭曲產(chǎn)品邏輯，并揭示那些被‘改個(gè)界面就行’掩蓋的隱成本鏈條與組織心理博弈。當(dāng)技術(shù)債變成利滾利的利貸，堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化的拒反而成為對(duì)客戶負(fù)責(zé)任的選擇。

作者在醫(yī)療信息化這片水區(qū)里游了18年，曾參與過(guò)HIS系統(tǒng)早期的蠻荒生長(zhǎng)，也正在經(jīng)歷HCRM（醫(yī)院客戶關(guān)系管理）的數(shù)字化重構(gòu)。這18年間，國(guó)內(nèi)的醫(yī)療信息化完成了從“紙面電子化”到“管理數(shù)字化”的度躍遷。

然而，站在當(dāng)下實(shí)施一線，作者卻感受到了一種前所未有的“水區(qū)寒意”。這種寒意并非來(lái)自技術(shù)的瓶頸，而是來(lái)自一種結(jié)構(gòu)的錯(cuò)位：我們?cè)噲D用iPhone的能去重構(gòu)醫(yī)療服務(wù)，但用戶卻只想把它當(dāng)作諾基亞的板磚來(lái)砸核桃。本文將從技術(shù)邏輯、商業(yè)博弈、組織心理三個(gè)維度進(jìn)行全景掃描。

二章：商業(yè)的生存死局——客制化“黑洞”與低客單價(jià)的博弈

在醫(yī)療信息化行業(yè)，流傳著一個(gè)心照不宣的笑話：“合同簽完的那一刻，才是虧損的開始。”

作為乙方，我們常常陷入一種名為“定制化陷阱”的泥潭。尤其是當(dāng)項(xiàng)目從百萬(wàn)的大三甲醫(yī)院下沉到合同額僅小幾十萬(wàn)的中小醫(yī)院時(shí)，這種矛盾不僅是技術(shù)層面的，更是商業(yè)倫理與企業(yè)生存的終博弈。

2.1簽約即虧損：醫(yī)療信息化行業(yè)的“微笑曲線”陷阱

在HCRM系統(tǒng)進(jìn)軍中小型醫(yī)院市場(chǎng)的今天，我們經(jīng)常面對(duì)一種令人窒息的商業(yè)環(huán)境：小型項(xiàng)目的合同金額可能就在30萬(wàn)到50萬(wàn)之間波動(dòng)。這個(gè)價(jià)格區(qū)間對(duì)于中小型的醫(yī)院來(lái)說(shuō)，是一筆需要層層審批的資產(chǎn)投入；但對(duì)于一擁有成熟產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)的軟件廠商來(lái)說(shuō)，這筆錢甚至覆蓋不了5個(gè)核心研發(fā)人員半年的社保成本。

作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，我常常在合同簽訂后的復(fù)盤會(huì)上感到脊背發(fā)涼。銷售團(tuán)隊(duì)拿到了業(yè)績(jī)提成，公司拿到了名義上的市場(chǎng)占有率，而產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)卻拿到了一張通往“客制化黑洞”的單程票。

為什么低客單價(jià)會(huì)演變成死局？因?yàn)樵卺t(yī)療行業(yè)，不存在真正的“純標(biāo)準(zhǔn)件交付”。每一醫(yī)院都覺(jué)得自己是特的，每一位握有驗(yàn)收權(quán)的科室主任都認(rèn)為，如果不按照他的個(gè)人喜好把系統(tǒng)“翻修”一遍，這錢就花得不值。這種“以小博大”的甲方心理，配上“為了結(jié)項(xiàng)不惜代價(jià)”的乙方焦慮，共同編織了一個(gè)吞噬利潤(rùn)的黑洞。

2.2隱成本：被低估的“改個(gè)界面”

在交付現(xiàn)場(chǎng)，醫(yī)院的一線主任或操作人員常對(duì)實(shí)施工程師說(shuō)的一句話是：“既然功能都實(shí)現(xiàn)了，你順手把界面調(diào)一調(diào)，改成我們?cè)瓉?lái)的習(xí)慣，這不就是改改代碼的事嗎？對(duì)你們大公司來(lái)說(shuō)不難吧？”

這種“順手”和“不難”，是軟件公司劇烈的毒藥。

在非業(yè)人士眼中，軟件像橡皮泥，可以隨意揉捏。作為一個(gè)資產(chǎn)品人，我知每一個(gè)前端界面的劇烈變動(dòng)，背后都拖著一條其沉重的、看不見的成本鏈條。

邏輯重構(gòu)成本：界面改動(dòng)往往伴隨著業(yè)務(wù)流的重排。原本A→B→C的標(biāo)準(zhǔn)流，為了迎合習(xí)慣變成了A+C→B，這涉及到底層狀態(tài)機(jī)的重寫和數(shù)據(jù)校驗(yàn)邏輯的重新掛載。

測(cè)試回歸成本：為了這一個(gè)“個(gè)化需求”，測(cè)試團(tuán)隊(duì)需要針對(duì)該分支進(jìn)行全量回歸。原本標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)試腳本失，人工測(cè)試成本瞬間飆升。

分支維護(hù)成本（技術(shù)債）：這是致命的。一旦開了口子，你的代碼庫(kù)里就多了一個(gè)“孤兒分支”。每次產(chǎn)品大版本迭代，你都要派人去手動(dòng)同步這個(gè)分支。

機(jī)會(huì)成本：產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)在處理這些碎裂的需求時(shí)，真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心功能研發(fā)被迫停滯。

在低客單價(jià)（如30-50萬(wàn)）的項(xiàng)目中，人力成本是核心指標(biāo)。一名資開發(fā)的一天成本（含五險(xiǎn)一金、工位管理）通常在2000-3500元。一個(gè)看似簡(jiǎn)單的“界面大調(diào)”，如果消耗20個(gè)人天，直接成本就是6萬(wàn)。加上前期溝通、后期測(cè)試、實(shí)施維護(hù)，整個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)空間會(huì)在這一瞬間被蒸發(fā)殆盡。我們不是在做產(chǎn)品，我們是在倒貼錢“陪讀”。

昂貴的損耗往往是心理上的。當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)自己每天不是在研發(fā)前沿的AI算法，而是在為某個(gè)偏遠(yuǎn)地區(qū)的醫(yī)院修改按鈕的顏和位置時(shí)，那種“職業(yè)價(jià)值感的崩塌”會(huì)致核心人才的流失。這種流失帶來(lái)的招聘和重整成本，是財(cái)務(wù)報(bào)表上永遠(yuǎn)看不見、卻致命的虧損。

2.3驗(yàn)收勒索：項(xiàng)目經(jīng)理的“生存陷阱”錨索廠

在這一場(chǎng)博弈中，痛苦的角是駐場(chǎng)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理（PM）。

醫(yī)院知乙方的痛點(diǎn)：回款掛鉤驗(yàn)收，驗(yàn)收掛鉤滿意度。于是，“界面不好用”成了一個(gè)萬(wàn)能的勒索籌碼。只要有一線人員反饋“不習(xí)慣”，驗(yàn)收?qǐng)?bào)告上的公章就永遠(yuǎn)無(wú)法落下。

[局內(nèi)人視角：現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理（PM）的白]

“我每天在醫(yī)院待12個(gè)小時(shí)，甲方主任看我的眼神像在看一個(gè)政服務(wù)員。我知道公司要求標(biāo)準(zhǔn)化，但如果不按照她們說(shuō)的改，這項(xiàng)目就得‘爛尾’。我會(huì)被扣績(jī)，會(huì)被公司認(rèn)為能力不足。產(chǎn)研那幫人談的是‘產(chǎn)品長(zhǎng)青’，我談的是‘今晚結(jié)項(xiàng)’。為了結(jié)項(xiàng)，我只能拼命給產(chǎn)研施壓，哪怕被他們背地里罵成‘客戶的走狗’?！?/p>

這種內(nèi)部撕裂，是商業(yè)邊界失守的典型表現(xiàn)。當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)PM失去了拒不合理需求的底氣，公司的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)就成了一張廢紙。

“主任，咱們的功能都已經(jīng)跑通了，數(shù)據(jù)也跟HIS對(duì)上了。您看這字能不能簽了？”“那不行，小張啊，這界面我用著還是別扭。你看這個(gè)填項(xiàng)，能不能給我去了？還有這幾個(gè)頁(yè)簽，得按我以前那個(gè)系統(tǒng)的順序排。不改好，我沒(méi)法在科室里，這字我也簽不了?！?/p>

此時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理面臨一種類似“綁架”的境地。為了結(jié)項(xiàng)，他會(huì)開始本能地站在甲方立場(chǎng)去“勒索”自的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)。他會(huì)夸大現(xiàn)場(chǎng)的銳矛盾，預(yù)應(yīng)力鋼絞線會(huì)聲稱“不改這個(gè)按鈕，整個(gè)項(xiàng)目就砸了”。

這種內(nèi)部撕裂，致了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的崩塌。為了拿到那區(qū)區(qū)幾十萬(wàn)的回款，公司被迫開啟了一個(gè)又一個(gè)的“孤兒分支”。

2.4技術(shù)債的利滾利：代碼庫(kù)里的“麻風(fēng)村”

每一個(gè)為了迎合低單價(jià)項(xiàng)目而做的“客制化改動(dòng)”，終都會(huì)演變成代碼庫(kù)里的技術(shù)債。

什么是“孤兒分支”？當(dāng)你為A醫(yī)院做了一次大規(guī)模界面重構(gòu)，由于改動(dòng)太大，你無(wú)法將其合入標(biāo)準(zhǔn)主版本。于是，你只能拉出一個(gè)立的分支進(jìn)行維護(hù)。

一年：你覺(jué)得還好，只是多跑一次發(fā)布包。

二年：標(biāo)準(zhǔn)版產(chǎn)品升了核心引擎，支持了AI大模型畫像。

困局：A醫(yī)院也想要新功能。但因?yàn)锳醫(yī)院的代碼是“非標(biāo)”的，新引擎無(wú)法直接適配。你只能派研發(fā)去手動(dòng)打補(bǔ)丁，再次消耗30個(gè)人天。

久而久之，你的代碼庫(kù)里就會(huì)出現(xiàn)無(wú)數(shù)個(gè)“孤兒分支”。它們像是一個(gè)個(gè)被隔離的“麻風(fēng)村”，不僅無(wú)法享受標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的技術(shù)紅利，還源源不斷地吸干公司的售后資源。這種“商業(yè)慈善”終演變成了廠商的慢自殺。

2.5拒的哲學(xué)：為什么“不改”是對(duì)客戶負(fù)責(zé)？

作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，我常常扮演那個(gè)“冷酷”的拒者。面對(duì)醫(yī)院的刁難，我堅(jiān)持的邏輯是：“為了遷就幾個(gè)人的舊習(xí)慣而犧牲系統(tǒng)的可迭代，是醫(yī)院數(shù)字化資產(chǎn)的大貶值。”

如果我答應(yīng)了這次大改，這醫(yī)院將永遠(yuǎn)停留在這一刻的“定制版”。未來(lái)我們出的AI輔助決策、自動(dòng)報(bào)表引擎、全鏈路監(jiān)控，都將因?yàn)榇a分支的不兼容而無(wú)法在該院平滑升。今天的“好用”，是以犧牲明天的“進(jìn)化”為代價(jià)的。

[排除問(wèn)題：如何破解驗(yàn)收僵局？]

需求分制度：將需求嚴(yán)格劃分為“功能缺陷”（須改）、“業(yè)務(wù)不通”（須改）和“偏好優(yōu)化”（基于成本評(píng)估）。

配置化替代開發(fā)：真正的產(chǎn)品力在于界面的“柔”。我們應(yīng)開發(fā)一套強(qiáng)大的配置后臺(tái)，允許在不改動(dòng)核心代碼的前提下，調(diào)整按鈕位置、隱藏字段、自定義表單。

五代蒙迪歐基于福特C2全球平臺(tái)打造，和林肯Z屬于姊妹車型，雖然沒(méi)有在全球范圍內(nèi)銷售，但開發(fā)也由福特全球負(fù)責(zé)，為亞洲路況打造，五代車型于2021年6月在比利時(shí)次被拍到進(jìn)行測(cè)試，隨后于2021年10月在美國(guó)密歇根州再次被拍到，足以說(shuō)明這是全球開發(fā)的車型，除了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還以金牛座的名義銷往海灣國(guó)。

日前，中國(guó)疾病預(yù)防控制中心新發(fā)布的《全國(guó)急呼吸道傳染病哨點(diǎn)監(jiān)測(cè)情況（2025年47周）》顯示，當(dāng)前全國(guó)流感活動(dòng)呈現(xiàn)快速上升趨勢(shì)，門急診流感樣病例中，流感陽(yáng)率已接近45%，整體進(jìn)入中流行水平，部分省份已達(dá)流行水平。監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，流行峰一般出現(xiàn)在12月中下旬至1月初，之后將進(jìn)入下降階段。

商業(yè)合同補(bǔ)位：明確約定“界面定制化”的人天單價(jià)。當(dāng)客戶意識(shí)到改一個(gè)界面需要額外支付10萬(wàn)塊錢時(shí)，那些所謂的“習(xí)慣”往往會(huì)瞬間變得“也能接受”。

2.6局內(nèi)人視角：多維度的利益鏈

[角一：研發(fā)負(fù)責(zé)人]——“我在修一座隨時(shí)會(huì)倒的爛尾樓”

“每接受一個(gè)非標(biāo)定制，我們的代碼庫(kù)就變丑一點(diǎn)?，F(xiàn)在我們有10個(gè)客戶，就有10個(gè)不同的版本。每次修Bug，我們要修10次。我們的開發(fā)人員沒(méi)有成就感，他們覺(jué)得自己不是在改變世界，而是在給各種奇葩的需求縫縫補(bǔ)補(bǔ)?！?/p>

[角二：醫(yī)院信息科科長(zhǎng)]——“我夾在業(yè)務(wù)科室與廠商之間”

“其實(shí)我也知道一線提的要求有些過(guò)分，但如果不滿足她們，她們就會(huì)去院長(zhǎng)那里投訴系統(tǒng)難用。我只能把壓力轉(zhuǎn)給廠。但我其實(shí)更擔(dān)心，如果廠真的因?yàn)樘潛p跑路了，或者不再給我們升了，我這幾十萬(wàn)買回來(lái)的就是一堆廢鐵。”

2.7預(yù)期與終局：從“手工作坊”到“工業(yè)化交付”

醫(yī)療信息化的下半場(chǎng)，須終結(jié)這種“慈善式交付”。

預(yù)期一：SaaS化思維的降維打擊。未來(lái)的HCRM應(yīng)該向SaaS看齊。不管你是協(xié)和還是縣醫(yī)院，底層邏輯是一致的，界面風(fēng)格是標(biāo)準(zhǔn)的。通過(guò)密度的行業(yè)佳實(shí)踐去“教育”用戶，而不是被用戶的“落后習(xí)慣”牽著鼻子走。

預(yù)期二：服務(wù)溢價(jià)而非代碼溢價(jià)。廠商的利潤(rùn)應(yīng)來(lái)自于數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)、AI增值服務(wù)，而非那幾行前端代碼的修改費(fèi)。只有當(dāng)我們從“賣代碼”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”時(shí)，我們才有底氣拒那些損耗的定制。

思考：

一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，不應(yīng)該以“客戶滿意”為唯一指標(biāo)，而應(yīng)以“健康回款且產(chǎn)品無(wú)污染”為金標(biāo)準(zhǔn)。我們須守住那條商業(yè)紅線：公司要經(jīng)營(yíng)、員工要發(fā)薪。滿足一個(gè)不合理需求而致的虧損項(xiàng)目，是對(duì)所有守規(guī)矩客戶的集體背叛。

商業(yè)的邏輯是殘酷的。在醫(yī)療信息化的博弈中，如果你不堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，你終會(huì)得到一個(gè)“的廢品”：它滿足了當(dāng)下的習(xí)慣，卻失去了連接未來(lái)的能力。

結(jié)尾：

拒“自殺式客制化”，是我們作為商業(yè)組織活下去的唯一出路。我們堅(jiān)持了標(biāo)準(zhǔn)，守住了代碼的純凈，也為醫(yī)院留住了通往未來(lái)的接口。

但在無(wú)數(shù)個(gè)夜復(fù)盤中，我不得不面對(duì)另一個(gè)更殘酷的真相：即便我們交付了一套商業(yè)上成功、邏輯上嚴(yán)密的“系統(tǒng)”，為什么在醫(yī)院的日常運(yùn)轉(zhuǎn)中，它依然顯得那么格格不入？

院長(zhǎng)辦公會(huì)上展示的“全生命周期看板”美輪美奐，但護(hù)士長(zhǎng)緊鎖的眉頭和醫(yī)生日益繁重的點(diǎn)擊次數(shù)，卻在無(wú)聲地宣告著另一場(chǎng)危機(jī)的到來(lái)。當(dāng)管理的“理想”撞上了一線執(zhí)行的“體力限”，這套標(biāo)準(zhǔn)的邏輯是否正在變成一種隱形的壓榨？

下一篇，我們將撕開那些精美的報(bào)表，去看一看：看得到的美景錨索廠，為什么成了走不通的路？——管理理想與執(zhí)行負(fù)荷的斷層。