近，我在和很多老板聊天時，有一種強烈的感受：

當工作進展不順利時，大通常會有一種想法：“這人不行，要換掉！反正外面有的是人?！?/p>

產(chǎn)品賣不出去，換人。業(yè)績不達標，換人。工作銜接出問題，換人。

似乎所有企業(yè)中遇到的問題，都可以用換人來解決。

但其實，“人不行，就換掉”，恰恰是一公司昂貴的想法。頻繁換人的代價，出你的想象 為什么這么說？因為無論是主動辭退一個你認為不合適的員工，還是放任一個想走的員工離職，這種隨時可以替換的心態(tài)，其背后都在為三筆看不見的隱成本買單。 1.直接的財務成本 很多人可能只看到了員工的工資支出，但實際成本遠不止這些。

招聘時的獵頭費、入職后的工資社保、培訓時的課程費用、離職賠償金，這些都是實打?qū)嵉耐度搿?/p>

《財富》雜志曾經(jīng)做過一項調(diào)查：解雇一個員工的成本，相當于其年薪的 1.5-2 倍，包括招聘、培訓、離職補償和崗位空缺期的損失。 而如果換掉的是中層的管理人員，則代價更，企業(yè)會付出其薪資成本的十幾倍。

所以，每一次換人都不是零成本替換。都意味著招聘、培訓以及所有這些配套的投入需要完全重來一遍。 2.對團隊士氣的破壞 當你頻繁換人時，留下的員工會怎么想？

他們不會覺得公司咋“蒸蒸日上”，只會覺得：“這公司太沒有安全感了，下一個會不會就是我？”

當這種不安全感在組織中蔓延，所有人都不敢做長期投入，不敢創(chuàng)新，不敢擔責，大想的不再是“如何把公司做得更好”，而是“如何保護自己”，團隊變得保守，只做“安全”的事。

結果，整個團隊，人心惶惶，優(yōu)秀的人才將會選擇離開，剩下的都是不敢走的。

后，團隊士氣越來越垮，業(yè)績越來越差，形成惡循環(huán)。 3.解決不了真正的問題 更重要的是，你可能在用“人不行”這個表象，去掩蓋了組織系統(tǒng)的問題。 很多時候，員工表現(xiàn)不佳，可能并不是個人能力問題，而是企業(yè)自身存在漏洞：

可能是崗位設置不合理、工作流程不清晰，可能是管理者指不足、激勵機制缺失，也可能是企業(yè)文化與員工價值觀不匹配。

如果不排查這些根源問題，只是簡單替換員工，那么新員工入職后依然會面臨同樣的困境，終問題會反復出現(xiàn)。

這就好比，魚缸里的魚生病了，你換了魚，魚還是會生病，因為問題根源不在魚身上，而是水有問題，你需要換水。

所以，你下一次動了換人這個念頭時，請先問自己這個問題：“是公司的問題，還是他個人的問題？” 只有排除公司與崗位的問題后，確認是這個人自身原因致表現(xiàn)不佳，才考慮換掉。 你看，換人的代價，是很大的，遠比你想象的昂貴。

如何跳出“頻繁換人”的陷阱？

管理者頻繁換人的本質(zhì)，是一種“管理懶惰”和“短視思維”。

它讓你放棄了很難，但更正確的事—— 選對人、用對人、發(fā)展人、評估人。1.選對人 降低換人成本的好方法，是從一開始就選對人。

你在招人前，先要明確崗位的核心需求，不僅要關注候選人的業(yè)技能，還要重視其價值觀、職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的契合度。 比如，對于強調(diào)團隊協(xié)作的崗位，要考察候選人的溝通能力和合作意識；對于需要長期耕的崗位，要關注候選人的穩(wěn)定和責任心。

如果價值觀不符，不認同公司文化，也不要招進來。

選人時，通過行為面試法，錨索提人才選用的準確度。

什么是“行為面試法”？就是你不用去聽他吹很多牛，你就問他你到底做了什么？是怎么干的？后干出的成果是什么？

行為面試法，就是針對業(yè)務上的細節(jié)問題，往下剝洋蔥，一層一層問下去，沒有做過的人，對是編不出來的。

聲明：市場有風險，投資需謹慎。本文為AI基于三方數(shù)據(jù)生成，僅供參考，不構成個人投資建議。

聲明：市場有風險，投資需謹慎。本文為AI基于三方數(shù)據(jù)生成，僅供參考，不構成個人投資建議。

記住，管理大的浪費就是找來了不合適的人。人不對，一定出不了結果的。 2.用對人 很多時候，“人不行”的背后，可能是你把他放錯了位置。 用對人，其實就是要將合適的人放在合適的位置上。 每個人都有都有長處和短處，用人時一定要避人之短，用人所長，并且讓他的長處產(chǎn)生成果。

就像交響樂團的指揮，不會要求小提琴手去吹小號，而是讓每個樂手在自己擅長的領域發(fā)揮到致。

正如德魯克所說：“充分發(fā)揮人的長處是組織存在的唯一目的?！?.發(fā)展人 發(fā)展人本質(zhì)上是你怎么看待人。是把人當成本，還是當資產(chǎn)？ 成本，是要被控制和削減的，而資產(chǎn)則需要被投資、被增值的。 如果你把員工當成本，那么如果這個人不行，你的一反應，就是換人，你不會培養(yǎng)他，給他更多的機會。

但是，但你把員工當資本，你會明白，員工腦子里的知識、經(jīng)驗、對業(yè)務的熟悉程度，都是公司花時間和資源投資形成的寶貴資產(chǎn)。一旦他離開，這部分資產(chǎn)就直接流失了。

而隨意讓員工離開，本質(zhì)上就是在隨意損害公司的核心資產(chǎn)。

所以，優(yōu)秀的管理者會把人才當成資產(chǎn)來管理，他們考慮的是，我會培養(yǎng)你，發(fā)展你，讓你成長，看看你未來幾年，你會增值到什么地步。 4.評估人 后，就是要做人才盤點，評估人，讓干得好的人有動力，讓干不好的有壓力。 事情沒有做好，如果問題出在位置層面，即人與崗位不匹配，那就要通過內(nèi)部調(diào)崗、崗位重構等方式，讓他做擅長的事情，創(chuàng)造價值。

如果確實是人不行，那你要和他一起制定績改進計劃，拉一把，給他一個跟上隊伍的機會。

當然，也要設定邊界。不是所有情況都不能換人。有些情況下，換人是要的。

什么情況下應該換人？ 一個，價值觀嚴重不匹配。 不認同公司使命、愿景、價值觀，行為嚴重違反公司文化，多次溝通卻沒有任何果。 二個，業(yè)績持續(xù)不達標。 經(jīng)過多次培訓、輔，他仍然無法勝任崗位，給過多次機會，仍然不愿意改變，無法改進，影響整體團隊率。

這個時候，讓他離開，也是對所有人負責。

后，總結一下：“這人不行就換掉”，是公司昂貴的想法。別再用換人，來掩蓋組織的無力恩施預應力鋼絞線價格，策略的懶惰。修煉管理基本功，搭建選對人、用對人、發(fā)展人和評估人的人才系統(tǒng)，才能真正將人力資源轉化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。